In diesem zweiten Blog zum Erfahrungsaustausch zwischen Führungskräften geht es darum, wie Sie auch nach vielen Wochen Lockdown, Motivation und Teamgeist aufrecht erhalten und fördern können.

Transparenz

MitarbeiterInnen wollen ernst genommen werden und erwarten Orientierung. Und das zu Recht. Wenn wir von ihnen erwarten, dass sie weiterhin engagiert das Schiff durch diese schwierigen Zeiten rudern, dann müssen wir ihnen etwas geben, an dem sie sich festhalten können. Und das ist klare und transparente Information. Aber wie mache ich das in dieser unklaren Welt, in der niemand vorhersagen kann, wie es nächste Woche oder gar nächsten Monat aussehen wird? Es beginnt einmal mehr damit, diese Unsicherheit anzuerkennen, den Tatsachen ins Auge zu blicken. Und dies auch offen anzusprechen.

Gleichzeitig können wir uns auf unterschiedliche Szenarien vorbereiten. Ein Szenario ist z.B. die „Sanfte Lockerung“. Dabei gehen wir davon aus, dass die langsame Auflösung des Lockdowns mit einer moderaten, kontrollierbaren Entwicklung der Infektionszahlen einhergeht. Langsam aber stetig bessert sich die Lage. Kleinere Rückschläge beeinflussen nicht die Gesamttendenz.

Ein weiteres Szenario könnte die „Zweite Welle“ sein. Das bedeutet, dass wir spätestens im Herbst einen erneuten heftigen Anstieg der Infektionszahlen mit erneutem Lockdown erleben werden.

Ein drittes Szenario ist vielleicht das „Wunder“. Entgegen aller Voraussagen entwickeln wir bereits in diesem Jahr einen funktionierenden Impfstoff und können weltweit das Weihnachtsfest feiern, wie in den vergangenen Jahren auch.

Dies sind nur einige grob beschriebene Beispiele für Szenarien. Schauen Sie, welche für Sie denkbar und relevant sind. Und erarbeiten Sie Handlungspläne für jedes dieser Szenarien. „Was tun wir, wenn…?“ ist die entscheidende Frage. Diskutieren Sie diese Frage gemeinsam mit Ihrem Team. Und Sie werden erstaunt sein, welche Ideen und welche Motivation entstehen.

Sinn stiften und Ziele definieren

Die nächste wichtige Frage lautet: „Wozu arbeiten wir?“ Sie werden bemerkt haben, dass ich hier nicht nach dem „Warum“ frage. Warum lenkt den Blick nach hinten. Sinn finden wir mit dem Blick nach vorn. Vor Corona war es einfach. Wir hatten Ziele. Umsatzziele, Wachstumsziele, Effizienzziele und vieles mehr. Alle diese Ziele waren natürlich SMART und positiv formuliert und konnten so ihren motivatonalen Charakter entfalten. All die Unternehmen und Organisationen, für die diese Ziele weiterhin gelten, dürfen sich glücklich schätzen. Machen Sie weiter so und genießen Sie dabei diesen Zustand der Zielklarheit.

All die anderen, bei denen die Zielwelt komplett zusammengebrochen ist, müssen schleunigst für eine neue Ausrichtung sorgen. Vielleicht geht es bei Ihnen jetzt einzig und allein darum, als Unternehmen zu überleben. Die Arbeitsplätze und damit die wirtschaftliche Existenz Ihrer MitarbeiterInnen zu sichern. Oder Sie streben Entwicklungsziele an: „Ich will, dass mein Team aus dieser Krise gestärkt hervorgeht.“, hat mir eine Führungskraft auf meine Frage nach ihren aktuellen Zielen gesagt.

Sprechen Sie mit Ihrem Team über die neuen Ziele. Gewinnen Sie die Menschen dafür. Binden Sie ihr Team bei der Zielfindung mit ein. Fragen Sie Ihre MitarbeiterInnen. Oder begründen Sie Ihre Entscheidungen wenigstens ausführlich und stellen Sie sich den Fragen, die Ihnen dazu gestellt werden.

Im oben genannten Beispiel wurde das Ziel mit dem Team abgestimmt. Dann wurden Maßnahmen und Regeln abgeleitet. Die Aufgabenverteilung und Arbeitsorganisation wurden angepasst. Die Kommunikation wurde verändert. Regelkommunikation wurde konsequent durchgezogen und neben der Etablierung persönlicher und privater Themen in den Teammeetings gibt es regelmäßig die offiziellen Fragen: „Was kannst du für das Team tun, damit es noch besser funktioniert?“, „Was brauchst du aus dem Team, um besser arbeiten zu können?“ und „Werden wir als Team dadurch stärker?“

Das ist alles keine Raketenwissenschaft. Wir alle haben solche oder ähnliche Themen auf Dutzenden von Führungstrainings gehört oder selbst angesprochen. Ich erlebe nur leider viel zu selten, dass das was wir wissen auch konsequent angewendet wird.

Klare Regeln und Strukturen

Unter diesem Stichwort komme ich einmal mehr auf mein Lieblingsthema zu sprechen. Im Büro können wir viele Themen schnell „zwischen Tür und Angel“ oder in der Teeküche regeln. Auch Korrekturen lassen sich schnell auf Zuruf vornehmen. Diese Möglichkeiten entfallen im Homeoffice. An ihre Stelle treten klare Verantwortlichkeiten und Aufgabenzuordnung. In einem Team muss klar sein, wer welche Aufgaben zu bearbeiten hat und wer welche Entscheidungen trifft. Rückfragen und Klärungen kosten im Homeoffice einfach mehr Zeit. Die Chance dabei ist, dass uns Versäumnisse aus der „Kontaktzeit“ nun schnell deutlich werden und wir die Gelegenheit nutzen können, unsere Prozesse und Absprachen zu verbessern.

Mehr als einmal habe ich von meinen Kunden gehört, dass Besprechungen jetzt deutlich effizienter und effektiver laufen als vor Corona.

Zu den Regeln und Strukturen gehören auch klare Regeltermine. Darunter verstehe ich z.B. den maximal 10-minütigen Daily Huddle, für den Austausch von aktuellen Informationen und Arbeitspaketen und den täglichen Kontakt.

Ebenso gehört die wöchentliche Lagebesprechung dazu. Sie sollte 45 - 60 Minuten nicht überschreiten und dient dem Austausch von Zahlen, Daten und Fakten zu den aktuellen Projekten und der Dokumentation der Fortschritte.

Wichtig ist, dass in diesen beiden Meetingformen nicht großartig über Details diskutiert wird. Das ist extrem ermüdend und verlängert die Veranstaltung unnötig für alle Beteiligten.

Diskussionen und Entscheidungen finden in Themenmeetings zu einem bestimmten Projekt oder einem ganz spezifischen Problem statt. Oder in den längeren Teammeetings, in denen es auch um generelle Fragen der Zusammenarbeit und Aufgabenverteilung geht. Diese Teammeetings können auch für den informellen Austausch und als emotionales Ventil genutzt werden, um sich mal den Frust von der Seele zu reden, soweit das in der großen Runde gewünscht oder erforderlich ist.

Für den Teeküchen-Small-Talk kann auch der virtuelle Besprechungsraum jeweils früher geöffnet werden. Das schafft Gelegenheiten, auch persönliche Informationen auszutauschen.

Für tiefergehende Themen bleiben dann noch die Einzelgespräche, die ich als Führungskraft regelmäßig mit meinen MitarbeiterInnen führen sollte. Wöchentlich wäre schön. 14-tägig sehe ich als absolutes Muss an.

Kommunikativ ist die Situation also alles andere als entspannt für Sie als Führungskraft.

Fazit

Auch im Homeoffice kann ich als Führungskraft Motivation und Teamgeist fördern. Dazu braucht es Offenheit und Transparenz, Sinn und klare Ziele und eine intensive Kommunikation. Schaffen Sie immer wieder Situationen der Gemeinsamkeit und geben Sie Ihren MitarbeiterInnen das Gefühl nicht allein, sondern Teil einer Gemeinschaft zu sein.

Bevor es losging hatten mir die TeilnehmerInnen schon Fragen zugeschickt, die sie in ihrem Arbeits- und Führungsalltag beschäftigten. Bei diesen Fragen drehte es sich im Wesentlichen um:

In den nächsten Blogbeiträgen werde ich darüber schreiben, welche Antworten wir zu diesen Fragen erarbeitet haben.

Homeoffice mit kleinen Kindern

Um eines vorweg zu nehmen: Es beginnt alles mit der Akzeptanz der Situation. Niemand von uns hat Covid-19 bestellt. Und niemand hat sich gewünscht unter diesen Umständen, teilweise so plötzlich, ins Homeoffice zu gehen. Somit waren weder die MitarbeiterInnen noch die Prozesse und teilweise auch nicht die Arbeitsmittel auf diese Situation eingerichtet. Ein Leistungsniveau wie in Präsenzzeiten zu erwarten ist also aus schon aus diesen Gründen in den meisten Fällen unrealistisch.

Darüber hinaus gehört Homeoffice mit kleinen Kindern sicherlich für die Betroffenen, besonders für die Alleinerziehenden, zu den belastendsten Momenten in dieser ganzen Corona-Zeit. Die Eltern, besonders von jüngeren Kindern, stehen in einem permanenten Wertekonflikt. Kind oder Arbeit? Was hat in genau diesem Moment Priorität? Hinzu kommt, dass viele Eltern auch darunter leiden, dass sie in dieser Situation nicht die Konzentration und Arbeitsleistung erbringen können, die sie gewohnt sind. Das wiederum erzeugt nicht selten Ängste um den Arbeitsplatz oder zumindest um Konflikte in der Zusammenarbeit mit dem Team.

Sicher kommen viele Eltern auch mit dieser Situation gut zurecht. Es gelingt ihnen, Struktur in den Tag zu bringen, Zeiten der Arbeit und der Kinderbetreuung zu trennen. Sie finden Verständnis bei ihren Teams für besondere Regeln oder haben einfach eine sehr flexibel zu organisierende Arbeit. Auch das Alter der Kinder und die Wohnverhältnisse spielen bei der Lösungsfindung eine entscheidende Rolle. Es wird ja nicht leichter mit „großen“ Kindern – da geht es nicht um die Beaufsichtung (Schere, Messer, Feuer Licht, …) sondern um Homeschooling und dass Eltern nebenbei noch viel stärker für das Leistungsniveau der Kinder in der Schule verantwortlich sind: schlechtes Gewissen wenn das Kind den Anschluss verpasst? Kompetenz der Lehrer mit abdecken? Dem Kind „einheizen“ damit es die Aufgaben abarbeitet? Selbst den Unterrichsstoff verstehen? 

Freuen Sie sich, wenn Sie zu den Glücklichen gehören, denen die Bewältigung all dieser Aufgaben gelingt und lassen Sie Ihre KollegInnen an Ihren Lösungen teilhaben. Tauschen Sie sich darüber aus, was warum bei Ihnen gut funktioniert. Die Situationen der Eltern und Kinder sind so unterschiedlich, dass es auch hier keine Musterlösungen geben wird. Aber je mehr Lösungen im Umlauf sind, desto eher ist eine passende Idee für jeden dabei.

Drei Wege, mit der Situation umzugehen

Für die Führungskräfte ist nicht immer gleich klar, was hinter der Situation und eventuell dem Leistungsabfall des Mitarbeiters steht.

Ist der Mitarbeiter mit der aktuellen Doppelbelastung schlichtweg überfordert? Hat er den Überblick verloren und springt unkoordiniert zwischen den Aufgaben hin und her?

Oder ist die Mitarbeiterin bemüht und hat sich, den Umständen entsprechend sauber organisiert? Fehlt es in diesem Fall einfach nur an Ressourcen?

Oder nimmt die Mitarbeiterin die Situation als Entschuldigung für nicht erbrachte Leistungen und fehlerhafte Ergebnisse? Frei nach dem Motto: „Ich habe ein Kind zuhause. Es geht halt nicht besser.“

Im ersten Fall hilft erst einmal nur das Herabsenken der Stressfaktoren. Ruhe in das System bringen, Arbeitslast reduzieren, Urlaubstage nehmen oder Überstunden abfeiern. Ggf. auch Minusstunden aufbauen. Dann mit den Kindern eine Struktur finden. Einen Tagesrhythmus, der es erlaubt an Regelmeetings teilzunehmen und regelmäßige Phasen des konzentrierten Arbeitens zulässt. Wo das absolut nicht möglich ist, müssen Sonderregelungen getroffen werden. Das können z.B. Arbeitszeiten sehr früh am Morgen oder sehr spät am Abend sein. Auch wenn das nicht 100%ig in den Arbeitsablauf des Teams passt.

Der zweite Fall ist der Wunsch jeder Führungskraft. Verantwortungsvolle Mitarbeiter, die sich um Lösungen bemühen und auch in der Lage sind, solche zu schaffen. Hier gilt es zu schauen, ob weitere Ressourcen verfügbar sind und unterstützen können. Ansonsten muss ich als Führungskraft sehen, wie ich die eventuell auftretende Minderleistung organisatorisch auffangen kann. Kann ich Aufgaben umverteilen und so z.B. Eltern entlasten und Nicht-Eltern stärker belasten.

Die schwierigste Variante ist sicherlich der dritte Fall. Glücklicherweise erlebe ich diesen Fall als Ausnahme. Nichtsdestotrotz ist er für alle Beteiligten sehr belastend, wenn er auftritt. Deshalb möchte ich hier auch darauf eingehen.
Der erste Schritt ist, ein Gespräch über die gegenseitigen Verantwortlichkeiten zu führen. Nur mit gegenseitiger Unterstützung können wir heil aus dieser Krise kommen. Das Unternehmen hält zu dir, sorgt dafür, dass dein Arbeitsplatz bestehen bleibt und dass dein Einkommen gesichert ist. Du findest Wege und Lösungen, deine Aufgaben im Team sauber abzuarbeiten. Wenn es erforderlich ist, sicherlich auch mit Unterstützung der Führung und des Teams.

Meine Auffassung ist, dass auch und gerade in diesen schwierigen Zeiten erwartet werden kann dass Mitarbeiter sich proaktiv um Lösungen bemühen. Dass sie Initiative zeigen und versuchen, ihre Führungskräfte zu entlasten. Dass sie Probleme frühzeitig ansprechen und sich vorab schon Gedanken zur Lösung machen. Das sie also mit Ideen und Vorschlägen kommen und nicht nur einfach ihre Probleme, die sie unzweifelhaft haben, bei ihrer Führungskraft abladen.

Die Analyse ist nicht leicht

Für die Führungskraft ergibt sich die Schwierigkeit, einzuschätzen, welche dieser 3 Situationen sie vor sich hat, wenn ein Mitarbeiter nicht die erwartete Leistung zeigt. Eines ist dabei klar: In Teammeetings oder per Email kann ich das nicht klären!

Hier ist persönlicher (nicht physischer) Kontakt in einer 1zu1-Situation erforderlich. Nur in einem Einzelgespräch habe ich die Chance auf die erforderliche Offenheit im Gespräch. Sowohl auf Seiten der Mitarbeiterin als auch auf Seiten der Führungskraft.

In diesem Einzelgespräch - nach Möglichkeit mit Videounterstützung - kann ich dann, wie im richtigen Leben auch, über gute Fragestellungen die erforderlichen Informationen sammeln. Aus dem Fundus guter Fragestellungen möchte ich hier nur zwei herausgreifen, die nach meinem Kenntnisstand zum Grundrepertoire von Götz Werner, dem Gründer der Drogeriemarktkette DM, gehören:

Diese beiden Fragen eignen sich aus meiner Sicht hervorragend, um das eigene Bemühen der Mitarbeiter zu erkennen und Rückdelegationen zu vermeiden.

Ein Sonderfall

„Was mache ich, wenn der Mitarbeiter nicht über seine Situation zuhause sprechen möchte?“

Nun, mein erster Gedanke zu dieser Frage ist, einmal in sich zu gehen und zu prüfen: „Hat wirklich der Mitarbeiter diesen Widerstand? Oder bin ich es, der sich vor diesem Thema scheut?“

In jedem Fall gilt natürlich das Recht auf Privatsphäre. Und solange die Arbeitsleistung passt, kann ich die auch sehr einfach respektieren.

Wenn aber die Leistung nicht passt und ich die Vermutung habe, dass das mit der häuslichen Situation zu tun hat, habe ich m.E. die Pflicht, dies mit dem Mitarbeiter anzusprechen. Dabei würde ich aber vorsichtig vorgehen. Entweder eine Frage stellen: „Kann es sein, dass dein Leistungsabfall etwas mit deiner Homeoffice-Situation zu tun hat? Wie kommst du eigentlich mit der Homeoffice-Situation zurecht? Wie löst du das denn mit der Kinderbetreuung?“. Oder ich nutze ein Label: „Deine Homeoffice-Situation scheint dich nicht glücklich zu machen. Anscheinend verursacht deine Homeofffice-Situation doch mehr Stress als du gehofft hattest.“

Blockt der Mitarbeiter bei diesen Fragen, würde ich ihn nach Erklärungen fragen und ggf. Lösungen von ihm einfordern. „Ok, wenn du sagst, das hat nichts mit der Homeoffice-Situation zu tun, wie erklärst du dir dann deinen Leistungsabfall?“. „Ok, ich kann akzeptieren, dass du darüber nicht sprechen willst. Dann erwarte ich allerdings, dass du mir eigenständig eine Lösung bringst. Wenn du dazu Unterstützung möchtest, sprich mich bitte an.“ 

In dem Moment wo das Leistungsverhalten nicht den (angepassten) Erwartungen entspricht, habe ich als Führungskraft das Recht und die Pflicht nach den Ursachen zu fragen. Nur so kann ich dem Mitarbeiter die Unterstützung anbieten, die er benötigt. Verzichtet er auf die Unterstützung, steht er in der Pflicht eigenständig für eine Lösung zu sorgen.

Strategisch kann ich die Offenheit zur persönlichen Homeofficeorganisation fördern, wenn ich frühzeitig z.B. in Teammeetings Einblick in meine eigenen Herausforderungen und Lösungen gebe und das Team nach deren Lösungen befrage. Je früher und allgemeiner ich diese Themen starte, desto natürlicher wird der Umgang damit.

Zusammenfassung

In diesem Fall handelt es sich um eine Trainingsunternehmen, das seit 20 Jahren existiert und sich mit den Themen Vertrieb und Vertriebsführung etabliert hat. Dementsprechend handelt es auch.

Da ist zum einen die Kommunikation in Richtung der Kunden. Regelmäßige Telefonate (oder Videokonferenzen?) mit den Ansprechpartnern helfen, deren Sorgen und Nöte zu verstehen. 

Auf der Produktschiene läuft die Maschinerie auf Hochtouren, um die bisherigen Standard-Präsenzseminare mit Online-Modulen zu ergänzen. Denn eines ist für dieses Unternehmen klar: Nach Corona wird das Geschäft anders laufen als vorher. Mehr Online, mehr Homeoffice, mehr Blended Learning… Und auch, wenn noch niemand sagen kann, wie genau das Geschäft laufen wird, werden so schon alle positiv darauf eingestimmt.

Ein Nebeneffekt ist, dass alle so beschäftigt sind, dass keiner Zeit zum Grübeln hat. Aktivität war schon immer ein gutes Mittel gegen trübe Gedanken.

Wie in unserer Branche üblich, arbeiten viele Freelancer mit diesem Unternehmen zusammen. Und die fallen trotz der stressigen Zeiten nicht hinten runter. Ganz im Gegenteil. In meinem Umfeld findet hier die intensivste Betreuung der „Lieferanten“ statt. Wöchentliche interne Weiterbildungen wurden organisiert. So lernen wir im praktischen Tun, wie wir mit den Online-Instrumenten umgehen können. Es gibt ein Mentoring-Programm, durch das Freelancer mit „Innendienstlern“ gekoppelt werden, so dass beide Welten eng miteinander verbunden bleiben. Und regelmäßig werden alle Partner über die Geschehnisse im Unternehmen auf dem Laufenden gehalten. Bis hin zu Motivationsbotschaften auch zu ungewöhnlichen Zeiten.

Auch wenn das manch ruhigerem Geist etwas „vertrieblich“ vorkommt, die Wirkung ist beeindruckend. Ohne Phrasen dreschen zu wollen, hier herrscht ganz klar eine „Wir-schaffen-das“-Mentalität…auf allen Ebenen. Vernetzte Kompetenz könnte als Überschrift über dieser Organisation stehen.

Beispiel 2 - Herz und Ohr immer am Menschen

Etwas anderes reagiert das zweite Trainingsunternehmen. In HBDI-Sprache gesprochen geht es hier ausgesprochen rot (mit einem ordentlichen Schuss gelb) zu. D.h. es geht klar um die am Geschehen beteiligten Menschen und um Beziehungspflege. Alles ist ein wenig emotionaler gehalten. Ergänzt um proaktive Ideen für die Zeit nach der Krise.

Gegenüber dem Kunden gibt es eine Reihe von Angeboten, die Führungskräfte bei der Umstellung auf Remotework und die Führung virtueller Teams pragmatisch zu unterstützen. Bei den Angeboten geht es in dieser Phase keineswegs nur um kostenpflichtige Veranstaltungen. Vielmehr sehen wir unsere Aufgabe in dieser Situation sehr klar in erster Linie in der Beziehungspflege und in der Sicherung der Arbeitsfähigkeit des Kunden. Da investieren wir auch schon einmal selbst Zeit und Aufwand.

Die interne Kommunikation ist weniger gesteuert als vielmehr gelegenheitsgetrieben. D.h. wenn ein Thema aufkommt, wird kommuniziert. Dann allerdings schnell und auf den Punkt. Gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung werden groß geschrieben. Es gibt keine „Geheimnisse“ untereinander. Wenn ich helfen kann, helfe ich.

Das vorherrschende Gefühl ist: Ich bin nicht allein. Es gibt Menschen, die mir helfen.

Beispiel 3 - schnell reagieren und bilateral kommunizieren

Bei dem dritten Beispiel handelt es sich um eine Unternehmensberatung, die ihren Sitz in Bayern hat. Das ist deshalb interessant, weil die Bayern mit den Einschränkungen ja schon etwas vor anderen Regionen der Republik dran waren.

Der verantwortliche Geschäftsführer hat dementsprechend schnell und sehr konsequent gehandelt. Homeoffice wurde verordnet, als in NRW gerade einmal die Schulen geschlossen wurden. Und dass, obwohl die Infrastruktur des Unternehmens noch nicht wirklich für umfassende Fernarbeit ausgelegt war. Durch die frühe, schnelle und konsequente Entscheidung sind deutliche Ängste aufgekommen.

Die erfolgreiche Strategie des Geschäftsführers ist es, diese in häufigen Telefonkontakten anzusprechen und zu bearbeiten. Das führt zu einer Offenheit, die es möglich macht, wirklich „ans Eingemachte“ zu gehen und die aufkommende Unsicherheit und das Fehlen der Bürogemeinschaft aufzuarbeiten. Allerdings führt dieses Vorgehen auch zu einer hohen zeitlichen Belastung der Geschäftsführung.

In den regelmäßigen wöchentlichen Online-Meetings werden dann die operativen und eher sachlichen Themen aufgearbeitet. Es ergeben sich auch spannende Diskussionen darüber, wie sich die Denkweise der Kunden verändern wird. Wie wird in der Nach-Corona-Zeit der Begriff „Verschwendung“ definiert und bewertet werden? Wie definieren eine leane Produktion? Ist Bestand dann immer noch „böse“?

Die Kommunikation in Richtung Kunde läuft, wie es der Unternehmenskultur entspricht, eher dezentral ab. Die jeweiligen Projektleiter tun in dieser Hinsicht, was sie für erforderlich halten. Es wird davon ausgegangen, dass die Kunden zunächst mit sich beschäftigt sind und nicht wirklich den Kopf frei haben für Beraterkontakte.

Beispiel 4 - Netzwerk - Netzwerk - Netzwerk

Bleibt mein 4. Beispiel. Es handelt sich um eine Marketingagentur. Und wie man es von einem solchen Unternehmen erwarten würde, handeln sie schnell, kreativ und konzeptionell.

Bereits nach wenigen Tagen wurde eine Netzwerkveranstaltung ins Leben gerufen. Dreimal in der Woche trifft sich dieses Netzwerk online und diskutiert Fragestellungen, wie die Betroffenen Trainer, Coaches und Berater mit der Situation umgehen können. Ausgangspunkt ist dabei ein Konzept, dass die Agentur zur Krisenbewältigung erstellt hat. Dieses Konzept hat sie direkt am Anfang zur Verfügung gestellt und hält sich selbst daran. Walk the talk. Denn die Kernaussage ist, dass in dieser Anfangszeit der Krise nicht die Zeit fürs Geld verdienen ist. Vielmehr geht es jetzt darum, die Beziehungen zum Kunden aufrecht zu erhalten und zu signalisieren: „Ich bin auch in schwierigen Zeiten für dich da. Und lass uns erst einmal die Krise gemeinsam bewältigen und dann schauen wir, wie wir weitermachen.“

Die Umsetzung dieser Einstellung führt zu einer hohen Belastung der MitarbeiterInnen. Und gleichzeitig ist es einfach auch ein starkes Signal an die Kundschaft.

Fazit

Was ist nun mein Fazit aus diesen Beispielen? Was habe ich gelernt? Worin wurde ich bestärkt und was werde ich künftig anders machen?

Im Wesentlichen sind es drei Botschaften, die ich aus diesen Beispielen mitnehme und weitergeben möchte:

Ich denke, wenn wir diese Prinzipien zum Krisenmanagement beachten, erfüllen wir die von Stefan Merath beschriebenen Hauptaufgaben des Unternehmers / der Führungskraft in Krisensituationen, nämlich Ängste zu nehmen und Selbstwirksamkeit erfahren zu lassen.

Kreative Geschäftsideen
Überhaupt bin ich erstaunt und erfreut darüber, wie kreativ viele Unternehmen auf die Krise reagieren und ihre Geschäftsmodelle anpassen. So hatte ich z.B. vorgehabt, die vergangene Woche auf Mallorca in einem Triathlon-Trainingscamp zu verbringen. Das wurde wegen Corona abgesagt. Mein Veranstalter gehört zu den kleineren in der Branche und verfügt nur über begrenzte finanzielle Reserven. Eine Rückforderung der ganzen Campgebühren von allen Teilnehmern wäre sein Ruin. Daher bietet er jetzt ein virtuelles Trainingslager an. In einer geschlossenen Facebook-Gruppe werden wir uns treffen und dann gibt es gemeinsame Trainings auf der Fahrradrolle oder mit Übungen für die Athletik oder Zugseilübungen für das Schwimmtraining. Und er hat sogar noch über weitere Alternativen, wie Triathlon-Coaching nachgedacht. Ich weiß noch nicht, wie das genau ablaufen wird, aber allein die Idee finde ich prima. Meines Erachtens kommt es dabei auch nicht darauf an, dass die erbrachte Leistung in dem virtuellen Camp genau dem Preis entspricht. Vielmehr erkenne ich an, dass der Veranstalter sich Gedanken darüber gemacht hat, wie er in diesen schwierigen Zeiten trotzdem Nutzen für seine Kunden bieten kann. Er lässt mich nicht hängen und dann lasse ich ihn auch nicht hängen.

Das ist eine Tendenz, die mir in diesen Tagen an sehr vielen Stellen begegnet. Wir Dienstleister sind für ihre Kunden da. Wir sind ansprechbar. Und es geht nicht gleich mit jeder Anfrage oder Unterstützung der Gebührenzähler los. Wir signalisieren, dass wir GEMEINSAM durch die Krise gehen wollen.

Ich denke, nur so kann es in diesen Wochen funktionieren. Deshalb ist die Kontaktsperre für mich nur ein „physical distancing“.

Jedes Ding hat zwei Seiten
Wie so oft im Leben, gibt es natürlich auch hier eine Gegenbewegung. So zeigen es zumindest wieder die Erfahrungen von Leonie und Stefan. In der Organisation von Leonie scheint es eine große Verlockung zu geben, einfach „sein Ding“ zu machen. Im Homeoffice kann ich ja gut einsame Entscheidungen treffen und umsetzen. Oder ich kann mich der Diskussion einfach entziehen, indem ich Emails nicht beantworte. Sowohl das eine als auch das andere ist aber immer nur ein Gewinn an Entspannung auf kurze Zeit. Irgendwann muss ich mich stellen und dann ist es ein erheblicher Mehraufwand, emotionale Wogen zu glätten oder / und zweitbeste Entscheidungen zu korrigieren.

Erschwerend kommt hinzu, dass es ja bequem scheint, Konflikte über Email auszutragen. Bequem mag das auch sein - ich tue meine Meinung kund und lasse den anderen damit erst einmal allein. Und dann bestimme ich, wann es mir wieder genehm ist, mich mit diesem Konflikt zu befassen - aber es ist auch denkbar ungeeignet. Konflikte bedürfen einer viel feineren und vielschichtigeren Kommunikation als dies über Email möglich ist. Wieviele Konflikte sind schon eskaliert, weil Emails missverstanden wurden? Wie schnell ist ein Konflikt zumindest emotional entschärft, wenn wir dem anderen in die Augen schauen? Also, liebe Homeworker, streiten Sie sich auch im Zeitalter des Homeoffice lieber von Angesicht zu Angesicht. Zoom, Skype und MS Teams machen das nicht nur möglich, sondern geradezu einfach. Oft einfacher als im hektischen Büroalltag zu Präsenzzeiten.

Arbeit und Freizeit verschwimmen
Ein Weiteres Thema, das mir in dieser Woche begegnet ist, ist das immer stärkere Verschwimmen von Arbeit und Freizeit. Leonie hatte ihr Stundenkontingent an Arbeitszeit bereits am Mittwoch fast verbraucht. Es gab immer und ständig etwas zu tun. Und es gab praktisch keinen Feierabend. Jeder im Team hat seinen eigenen Rhythmus und irgendwie scheint es eine stille Erwartungshaltung zu sein, dass alle anderen sich diesem Rhythmus anzupassen haben. Die Frührhythmiker bombardieren ihre KollegInnen schon um 06:00 Uhr mit Emails. Und manche Spätrhythmiker laufen erst um 21:00 Uhr zu Hochform auf. Immer kommt irgendetwas rein und ist natürlich ganz wichtig und ganz dringend.

Struktur und Rhythmus
Interessanterweise hat Leonie viele Lösungsansätze im direkten Zugriff. Bei Stefan, der ja mit ihr gemeinsam im Homeoffice sitzt. Bei ihm stellt sich die Situation deutlich organisierter dar. Stefan hat festgelegte Arbeitszeiten, zu denen er vor dem Bildschirm sitzt und seinem Broterwerb nachgeht. Darüber hinaus gibt es zwei feste Meetings jeden Tag, in denen Überschneidungen abgestimmt werden. Diese Meetings finden zu „normalen“ Bürozeiten statt. Diese wenigen klaren Regeln führen dazu, dass Stefan entspannt arbeitet und bei ihm keine Überstunden auflaufen. Effizientes Arbeiten.

Über den Sinn einer klaren Tagesstruktur im Homeoffice kann man derzeit viel in den Medien lesen. Ich möchte hier noch auf einen Aspekt zum Thema Pausen aufmerksam machen, der aus meiner Sicht bislang unterrepräsentiert ist: Pausen zur Reflexion. Ich habe es mir zur Angewohnheit gemacht nach jedem längeren Arbeitsschritt oder (bei Kleinkram) nach 60 - 90 Minuten einen Blick auf meine Tagesplanung zu werfen. So behalte ich immer den Überblick und kann ggf. Prioritäten schnell verändern. Und in den Arbeitsphasen ist der Kopf frei. Ich muss an nichts denken, außer an den Vorgang, den ich gerade vor mir habe. Multitasking funktioniert nicht wirklich.

Walt-Disney-Strategie
Darüber hinaus empfehle ich die organisatorische Trennung der Zustände „Arbeit“ und „Freizeit“. Wenn die räumlichen Möglichkeiten vorhanden sind, sollten wir uns für das Internetsurfen, den Spielfilm oder den Familien-Call an einen anderen Platz begeben. Die Couch, der Sessel oder gar ein anderer Raum helfen beim Umschalten. Auch unterschiedliche Geräte kann man dazu nutzen. Arbeiten auf dem Laptop, Surfen auf dem iPad, streamen auf den Fernseher (für die Älteren unter uns, die noch einen Fernseher besitzen.. Oder ich bilde klare Zeitblöcke, in denen ich die Arbeit erledige oder Freizeitaktivitäten nachgehe.

Diese Methode verbinde ich mit Walt Disney, dem nachgesagt wird, dass er für die verschiedenen Rollen bei der Entwicklung eines Filmprojekts jeweils eigenen Büros hatte. Für den Träumer, den Macher und den Kritiker. So konnte er sich jeweils voll und ganz auf eine Rolle einlassen, ohne durch die anderen „Stimmen“ gestört zu werden. Das Zusammenspiel entstand dann durch das Wandern von einem Büro zum anderen, bis alle drei Rollen zufrieden waren.
Das waren wieder meine Impulse für unsere Homeoffice-Woche, die uns helfen sollen, den Überblick zu bewahren und das gute Gefühl zu erzeugen, echt was geschafft zu haben.

Ich bin schon gespannt, was die nächste Homeoffice-Woche bringt.

Bis dahin bleiben Sie gesund.

Dabei geht es nicht darum aufzuzeigen, was richtig und was falsch ist. Und auch nicht um Vollständigkeit. Es geht mir vielmehr darum, anzuregen und die Zuversicht und positive Stimmung, die ich auch in diesen Tagen erlebe, weiterzugeben.

Zwei Welten auf 55 Quadratmetern
Beginnen wir mit Leonie und Stefan (Namen sind aus Datenschutzgründen geändert), die als junges Paar zusammenleben. Stefan handelt mit Strom und Leonie arbeitet in einer Medienagentur. Normalerweise sehen sie sich kaum, da Leonie viel auswärts bei ihrem Kunden arbeitet und Stefan auch Nachtschichten fährt. Das hat sich sehr geändert. Beide arbeiten jetzt im Homeoffice in einer 55qm großen Wohnung. Sie hängen sich also permanent „auf der Pelle“. Und dabei erleben sie völlig unterschiedliche Homeoffice-Welten.

Eigentlich ist alles wie immer
Bei Stefan läuft die Arbeit fast völlig normal weiter. Auch vor Corona hat er schon regelmäßig im Homeoffice gearbeitet. Das Unternehmen ist auf diese Form der Arbeit eingestellt. Die technischen Voraussetzungen sind vorhanden und erprobt. Einzig einen großen Bildschirm hat er sich noch zugelegt, um die Körperhaltung und die Augen zu entlasten. Für die Zusammenarbeit gibt es klare Strukturen. Das Team trifft sich zweimal täglich in Microsoft Teams. Die Aufgaben des Tages werden abgesprochen und jeder weiß, was er selbst und seine KollegInnen zu tun haben. Die eigentliche Arbeit läuft dann individuell und wo erforderlich wird ganz klassisch telefoniert oder eine Team-Kommunikation durchgeführt.

Führungsversäumnisse werden deutlich
Ganz anders die Situation bei Leonie. Auch hier sind die technischen Voraussetzungen gegeben. Auch hier ist Homeoffice nichts Neues. Allerdings sind die Strukturen alles andere als klar. Tägliche Online-Meetings sind nicht immer verbindlich. Wer einen Termin für unnötig hält, bleibt draußen. Nur die wöchentlichen Zusammenkünfte sind Pflicht. Dazwischen bilden sich Koalitionen derer, die eine straffere Organisation für erforderlich halten, gegen die, die „irgendwie ihr Ding machen“. Eine klare Führungsstruktur ist nicht erkennbar, da Leonies direkter Vorgesetzter sich im Urlaub befindet und der nächsthöhere Vorgesetzte sich eigentlich „mit seinen eigenen Themen“ beschäftigen will. Die glorreiche Idee, eine kommissarische Führungskraft dazwischen zu setzen führt dazu, dass diese die neuen Ressourcen für ihre eigenen Themen und Ziele einsetzt. Hinzu kommt, dass der Kunde im Zuge der Corona-Krise Ideen entwickeln will, wie darauf zu reagieren ist. Dadurch kommen nahezu täglich neue Impulse, die bearbeitet werden wollen. Hier wird sehr deutlich, wie wichtig eine sauber strukturierte Führung mit klaren Prioritäten und Verantwortlichkeiten auch (oder vielleicht im Besonderen) bei einer dezentralen Arbeitsorganisation ist.

Auch Online-Lernen will gelernt sein
Ein weiteres - leider nicht besonders gut gelaufenes - Beispiel aus dieser Woche ist ein Seminar, das statt, wie geplant als Präsenztraining, nun als Online-Veranstaltung durchgeführt wurde. So rühmlich die Absicht ist, derartige Maßnahmen nun online durchzuführen, so sehr sollte man sich darüber im Klaren sein, dass das nicht mit einer 1:1-Umsetzung geht. Ich kann Teilnehmende nicht 8 Stunden mit einer Powerpoint-Folie nach der anderen bei der Stange halten. Das geht schon in Präsenzveranstaltungen nicht. Online ist es eine Katastrophe. Auch online müssen die Möglichkeiten der Technik genutzt werden, um die Teilnehmenden aktiv einzubinden. Denn natürlich gilt auch weiterhin, dass wir am besten das lernen, was wir uns selbst erarbeiten und zu dem wir einen emotionalen Bezug haben.

Und es geht doch
Und damit komme ich auch schon wieder zu den positiven Aspekten der aktuellen Situation. Seit Jahren wird bei uns über Homeoffice diskutiert. Und plötzlich funktioniert es. Und das flächendeckend. Alle Widerstände gegen diese Arbeitsform scheinen hinweggefegt. Oder sie treten zumindest einmal in den Hintergrund. Das große Ganze zählt. Und das zeigt mir auch, dass die Menschen in unserem Land ihre persönlichen Befindlichkeiten hinter das Gemeinwohl zurückstellen können. Ja, ich sehe auch, dass es einige gibt, bei denen dieser Prozess des Verstehens länger dauert. Aber die Entwicklung geht eindeutig mit großen Schritten in die richtige Richtung. Auch dank eines immer konsequenteren Durchgreifens der Behörden.

Und auch operativ tut sich etwas. Einer meiner Kunden sagte mir, dass er sehr erstaunt über die gestiegene Produktivität von Meetings ist. In diesem Unternehmen findet praktisch alles nur noch online statt. Und die Leute verhalten sich deutlich disziplinierter als bei den guten alten Offline-Meetings. Weniger Dazwischenreden. Besseres Zuhören. Weniger Wiederholungen. Klarere Ergebnisse. Und deutlich pünktlicheres Ende der Veranstaltungen.

Nicht jeder ist gewappnet
Leider sind nicht alle Unternehmen auf Homeoffice und die virtuelle Zusammenarbeit eingerichtet. Ein Unternehmen in meinem Umfeld wollte sogar in der kommenden Woche noch einmal ein Teammeeting der klassischen Art stattfinden lassen, weil es in dem Unternehmen einfach keine technischen und organisatorischen Möglichkeiten gibt, ein Online-Meeting stattfinden zu lassen.

Dank einer kreativen und konsequenten Führungskraft findet nun aber in der kommenden Woche das erste Online-Meeting in dieser Organisation statt. Hoffen wir, dass dieses Beispiel schnell Schule macht.

Suum cuique… oder, jeder organisiert sich auf seine Weise
Apropos Kunden. Ich bin auch sehr angetan von dem Einfallsreichtum der Unternehmen, wie sie die Ansteckungsgefahr durch organisatorische Maßnahmen reduzieren. In dem bereits genannten Unternehmen mit den disziplinierten Online-Meetings arbeiten die Menschen in der Administration in 3 Schichten. Eine Schicht ist im Homeoffice und die anderen beiden Schichten sind vor Ort. Dabei sind die Mitarbeiter einer Abteilung auf zwei verschiedene Gebäude verteilt. So arbeiten alle parallel, und die Ansteckungsgefahr ist trotzdem minimiert. Das funktioniert hier unter anderem deshalb sehr gut, weil das Unternehmen über gute räumliche Ressourcen verfügt.

Ein anderer Kunde arbeitet zweischichtig. Eine Schicht arbeitet vormittags von 09:00 bis 13:00 Uhr im Büro und am Nachmittag von 14:00 bis 18:00 Uhr im Homeoffice. Die zweite Schicht macht es genau anders herum. Durch die Pause von 13:00 bis 14:00 Uhr ist sichergestellt, dass sich die Schichten nicht persönlich begegnen und somit nicht infizieren können. Statt einer klassischen Essenausgabe in den Kantinen werden Lunchpakete ausgegeben, die die Mitarbeiter dann zuhause oder am Arbeitsplatz isoliert verzehren können.

Dies sind nur zwei Beispiele, wie Unternehmen mit der Situation umgehen. Auch in der kommenden Woche werde ich wieder mit offenen Augen und Ohren und freier Datenleitung zuhause sitzen, um Impressionen aus der Welt der Homeoffice-Organisation zu sammeln und an Sie weiterzugeben
Bis dahin wünsche ich Ihnen vor allem, dass Sie, Ihre Lieben und die Menschen, für die Sie verantwortlich sind, gesund bleiben.

DANKE

Motivation unter der Lupe

Der Begriff Motivation ist vom Lateinischen „movere“ abgeleitet das übersetzt „bewegen“

bedeutet. Sie hat also etwas mit Bewegung zu tun und ein Motiv, einen Grund, uns in Bewegung zu setzen. Betrachten wir Bewegung einmal streng physikalisch so besteht sie aus einem Impuls und einer Richtung. Übersetzt für uns Menschen heißt dies, dass es einen Grund geben muss, von einem Ausgangszustand wegzukommen – eine weg-von-Energie. Und ein Ziel, auf das wir uns zubewegen wollen – die hin-zu-Energie.

Bei dem „weg-von“ sprechen wir auch von der Vermeidung von Leiden. Erich Detroit, ein

geschätzter Kollege, hat den Begriff des Kittelbrennfaktors (kurz: KBF) geprägt. Ohne

diesen KBF gebe es einfach keinen Grund, die Mühe der Veränderung auf uns zu nehmen.

Erst wenn das subjektiv empfundene Leid groß genug ist, setzen wir uns in Bewegung.

Und damit wir nicht irgendwann in alte Gewohnheiten zurückfallen, brauchen wir auch das

Ziel. Erst ein richtig gutes Ziel hält uns auch in schwierigen Phasen bei der Stange und

sorgt dafür, dass unsere Veränderungsenergie nicht irgendwo im leeren Raum verpufft.

Fehlt einer dieser beiden Faktoren wird es sehr schwierig, Menschen zu Veränderung zu

bewegen.

Ein anderer Blickwinkel auf Motivation beschreibt, warum bzw. wofür wir das tun, was wir

tun. Hierbei unterscheiden wir in Anlehnung an Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

zwischen An-TRIEBen, die in der Tätigkeit selbst begründet liegen und An-REIZen, die

nichts mit der eigentlichen Arbeit zu tun haben.

Zu den An-TRIEBen gehören die 4 großen K (individuell in unterschiedlicher Ausprägung):

Menschen wollen sich in dem was sie tun als kompetent erleben. Sie wollen ihr Können unter Beweis stellen und weiter ausbauen.

Der Mensch ist von Natur aus neugierig. Zumindest solange bis es ihm aberzogen wird. Wir wollen Neues entdecken, neue Wege finden.

Wir sind gern Teil einer Gemeinschaft. Daher genießen wir es, mit anderen zusammenzuarbeiten.

Auch wenn wir grundsätzlich gern in Harmonie zusammenleben, haben wir doch auch ein Bedürfnis, besser zu sein als andere. Wir sind gern vorn. Sei es auf der Autobahn, beim Sport oder auf der „Rennliste“ im Vertriebswettbewerb.

Als Führungskraft sollten wir die Zusammensetzung der An-REIZE für unsere Mitarbeiter kennen und Ideen haben, wie wir diese bedienen können. Nehmen Sie sich diese beiden Modelle als Anreiz für einen Motivationsschub im neuen Jahr und genießen Sie bis dahin die Feiertage.

Kompetenz

Menschen wollen sich als kompetent erleben. Ruft das Unternehmen alle Kompetenzen des Mitarbeiters ab? Kann der Mitarbeiter wirklich zeigen, was in ihm steckt? Kann er dazulernen und seine Kompetenz erweitern? Wird seine Kompetenz anerkannt? Ein Mitarbeitergespräch kann Ihnen darüber Aufschluss geben.

Bedeutung

Wir alle wollen an etwas Bedeutsamem teilhaben. Niemand hat Lust auf sinnlose Arbeiten. Die Sinnfrage in der Arbeit erlebt gerade in Zeiten der Generation Y eine enorme Renaissance. War bei den Baby-Boomern der Sinn der Arbeit relativ klar – es galt Geld zu verdienen, eine Familie zu ernähren, Wohlstand anzuhäufen – so ist die heutige Antwort auf die Frage deutlich differenzierter. Neben den alten Werten, stehen Nachhaltigkeit, Ökologie, Tierschutz, Selbstverwirklichung – um nur einige zu nennen – ebenfalls hoch im Kurs. Menschen möchten eine Arbeit verrichten, die in ihren Augen Sinn macht und ihren persönlichen Werten entspricht.

Einfluss

Niemand ist wirklich gern nur ein Rädchen im Getriebe. Niemand ist gern „Opfer“ der Umstände. Wir alle möchten Einfluss nehmen auf das was um uns herum geschieht. Wir möchten mitreden und wir möchten gehört werden.

Oft können wir beobachten wie Menschen sehr heftig reagieren, wenn dieser Einfluss, und mag er auch noch gering sein, noch weiter eingeschränkt wird.

Selbstbestimmung

Betrifft der Einfluss die Rahmenbedingungen der Arbeit und unser Umfeld, so bezieht sich die Selbstbestimmung auf die Arbeit und deren Abläufe an sich. Wir möchten gern selbst bestimmen, welche Arbeiten wir in welcher Reihenfolge wann und in welcher Form durchführen. Wir lassen uns ungern hineinreden.

Fazit

In Deutschland sind wir traditionell in den ersten beiden Faktoren stark. Wir fördern die Kompetenz unserer Mitarbeiter und wollen schon aus Effizienzgründen sinnlose Arbeit vermeiden. Bei den anderen beiden Faktoren sieht es noch nicht ganz so rosig aus. Vor allem in produktiven Bereichen und im Mengengeschäft tun wir uns noch schwer, individuellen Einfluss und Selbstbestimmung möglich zu machen.

Für Sie als Führungskraft geht es darum, zu schauen, welche Möglichkeiten sie konkret haben, diese Faktoren zu fördern und so die Mitarbeiter zu „empowern“, für das Unternehmen zu erhalten und durch deren Fähigkeiten noch mehr Weite für das Unternehmen zu schaffen.

Ein gutes Mitarbeitergespräch zeichne sich durch mehrere Stufen aus. So beginne das erste Gespräch mit der Klärung des Sachverhalts. „Hier ist es grundlegend, eine gemeinsame Vereinbarung zwischen beiden Parteien zu treffen, zu deren Einhaltung sich beide verpflichten. Diese Vereinbarung dient als Fundament einer möglichen Eskalation“, erklärt Müller, der seinen Kunden als Wirksam-Macher, Mind-Opener und Ratgeber zur Seite steht.

Im Nächsten Schritt gehe es um die Vereinbarung, die der Mitarbeiter nicht eingehalten hat. „Passiert dies wiederholt, ist es bald schon sinnlos immer wieder den Sachverhalt von neuem aufzurollen“, so Müller. Stattdessen müsse die Führungskraft hier fragen, was in Zukunft passieren müsse, damit diese Vereinbarung eingehalten wird oder ob diese geändert werden muss.

Ergebe sich immer noch keine Besserung, folge die Beziehungsklärung. „Womöglich liegt hier ein latenter Konflikt mit der Führungskraft vor“, erklärt Müller. Die Führungskraft müsse in diesem Fall mit dem Mitarbeiter erörtern, ob eine gemeinsame Zusammenarbeit überhaupt noch gewünscht ist und ob sie auf dieser Basis noch Sinn mache.

Bringt auch dieser Schritt keine Verbesserung, helfe nur noch das Arbeitsrecht. „In letzter Konsequenz ist eine Führungskraft schließlich gezwungen arbeitsrechtliche Schritte, wie Abmahnungen und Kündigungen einzuleiten. Diese Lösung sollte jedoch erst ergriffen werden, wenn alle anderen Schritte keine Einsicht gebracht haben“, bekräftigt Müller und resümiert: „Eine gute Eskalation von Gesprächen erspart oft den letzten Schritt der Kündigung und ermöglicht der Führungskraft mehr Weite im Handeln.“

Die Stufen der Eskalation

1. Der Sachverhalt

Der erste logische Schritt bezieht sich auf die Klärung des Sachverhalts. Hier ist es grundlegend, eine gemeinsame Vereinbarung zwischen beiden Parteien zu treffen, deren Einhaltung sich beide verpflichten. Diese Vereinbarung dient als Fundament einer möglichen Eskalation.

2. Die Vereinbarung

„Ich erinnere Sie daran, was wir in unserem letzten Gespräch vereinbart haben“, eröffnet die Geschäftsleitung das Gespräch. Offenbar hat sich der Mitarbeiter nicht an diese Vereinbarung gehalten. Passiert dies wiederholt, ist es bald schon sinnlos immer wieder den Sachverhalt von neuem aufzurollen. Die Führungskraft sollte nun folgende Fragen an den Mitarbeitenden stellen:

3. Beziehungsklärung

Nützt auch eine ausführliche Klärung auf 2ter Stufe nichts, so muss schließlich die Beziehung in Frage gestellt werden. Womöglich liegt hier ein latenter Konflikt mit der Führungskraft vor. Dann sollte diese das Wort ergreifen und folgende Fragen stellen:

4. Arbeitsrecht

In letzter Konsequenz ist eine Führungskraft schließlich gezwungen arbeitsrechtliche Schritte, wie Abmahnungen und Kündigungen einzuleiten. Diese Lösung sollte jedoch erst ergriffen werden, wenn alle anderen Schritte keine Einsicht gebracht haben.

Fazit

Sie beobachten Probleme bei Ihren Mitarbeitern? Eine offene Kommunikation hilft Ihnen dabei, gemeinsame Lösungen zu finden. Klären Sie das Problem Schritt für Schritt und Sie werden erkennen: Eine gute Eskalation von Gesprächen erspart oft den letzten Schritt der Kündigung und ermöglicht der Führungskraft mehr Weite im Handeln.

Was in diesem Beispiel so überspitzt dargelegt wird, ist Alltag in vielen Unternehmen. Die Arbeitslast steigt und steigt auf allen Ebenen, sodass Führungskräfte immer mehr ihrer Aufgaben an Mitarbeiter delegieren müssen, um noch zurechtzukommen. Hinzu kommt, dass unsere VUCA-Welt immer schnellere Entscheidungen und Prozesse fordert. Das ist nur zu schaffen, wenn Führungskräfte gut delegieren. Gutes Delegieren bedeutet aber nicht, unliebsame Arbeiten auf den letzten Drücker an den nächstbesten Mitarbeiter abzuwälzen. Das führt nur zu Frust bei allen Beteiligten und schlechter Ausführung.

Gutes delegieren sorgt für Klarheit. Es besteht Klarheit darüber, warum delegiert wird, warum gerade an diesen Mitarbeiter delegiert wird und vor allem besteht Klarheit über die Qualität und das Timing der Ausführung. Um diese Klarheit zu erreichen, müssen bei der Aufgabenübergabe wichtige Informationen mitgeliefert werden:

Fazit

Wenn diese Fragen geklärt sind, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis alle Beteiligten zufriedenstellt. Zumindest werden »Baustellen« frühzeitig sichtbar.

Deshalb denken Sie immer daran: Keiner Ihrer Mitarbeitenden kann in Ihren Kopf hineinsehen. Sie müssen Ihre Ziele klar benennen. Auch der Sinn und Zweck des Tuns sollte bekannt sein. Klären Sie im Vorhinein die Verantwortungen, ziehen Sie Grenzen und schaffen Sie Spielräume – stellen Sie ggf. ein Team zusammen, das sich gegenseitig unterstützen und motivieren kann. Darüber hinaus: Definieren Sie Ihre Qualitätsstandards, damit Ihre Mitarbeitenden genau wissen, wieviel Zeit und Energie sie in das anstehende Projekt hineininvestieren müssen. Lassen Sie sie nicht im Stich. Bieten Sie Ihre Unterstützung und Hilfe an und führen Sie regelmäßig Kontrollen durch, um zu prüfen ob alles auch so funktioniert wie geplant.

Und zu guter Letzt: Delegieren Sie frühzeitig. Geben Sie Ihren Mitarbeitern eine Chance, gute Arbeit zu leisten.

Sein Sie ein gutes Beispiel und wertschätzen Sie Ihre Mitarbeitenden auch durch klares Delegieren. Räumen Sie so Missverständnisse und Unklarheiten direkt aus dem Weg – für mehr Wirksamkeit im Handeln.

Gehen wir nun davon aus, dass wir unser Fach beherrschen und uns fortan mit einer Menge Menschen konfrontiert sehen. Vielleicht haben wir Glück und die Zahl unserer Mitarbeiter ist überschaubar, sodass wir schnell jeden Einzelnen persönlich kennengelernt haben … Leider war dies bei einer meiner Coachees nicht der Fall. In ihrer ersten Führungsposition wurde sie sogleich mit über 30 neuen Mitarbeitern konfrontiert. Da braucht man schon einen kühlen Kopf, um den Überblick zu behalten. Wie Führungskräfte eine solche Erstaufgabe bewältigen können, ist jedoch das Thema für einen späteren Blogbeitrag. Nur so viel sei angemerkt: Wie jedermann nachvollziehen kann, ist hier eine deutliche Ausweitung der Perspektive erforderlich. Wenn wir als Führungskraft jetzt keine Weite entwickeln können, bleiben wir unweigerlich auf der Strecke. Entweder scheitern wir im außen oder überlasten uns komplett … oder gar beides.

Gehen wir aber einmal davon aus, dass wir als Führungskraft die erforderliche Weite entwickeln und den Wandel erfolgreich bewältigen. Wir beherrschen sowohl unsere fachliche Perspektive als auch den Umgang mit den uns anvertrauten Menschen. Wir sind operativ erfolgreich. Alles läuft gut, bis wir uns einer neuen Herausforderung stellen müssen: einer strategischen Aufgabe.

Die strategische Führung

Worin liegt nun der Unterschied? Eine strategische Aufgabe kann auf den unterschiedlichsten Dimensionen mehr Weite erfordern. Da ist zum einen die Internationalität und Interkulturalität. Und damit meine ich nicht nur, dass wir in einem deutschen Unternehmen ein internationales Team führen. Hierbei herrscht oft eine ‚Unternehmenskultur‘ vor, an der sich alle ausrichten. Vielmehr geht es darum, mit unterschiedlichen Organisationseinheiten oder Kunden in unterschiedlichen kulturellen Kontexten wirksam zu kommunizieren. Wir müssen auf die verschiedensten Arten und Weisen unsere Wirksamkeit zeigen.

Halten wir uns nun vor Augen, dass jeder nachhaltig wirksame Einfluss mit dem Verstehen anfängt, wird deutlich, dass dies eine enorme Herausforderung sein kann. Hilfreich ist dabei der Leitsatz, den wir schon bei der Beschreibung der Sowohl-als-auch-Haltung kennengelernt haben: Verstehen ist nicht gleich Einverstanden sein. Wenn ich nun verstanden habe, worum es meinem Kommunikationspartner geht, muss ich auch in der Lage sein, meine eigene Auffassung, meine Ideen in eine Sprache zu bringen, die wiederum der andere verstehen kann.

Ein weiterer Aspekt bei der Übernahme einer strategischen Führungsposition kann fachliche Vielfalt sein. Plötzlich haben wir es nicht nur mit technischen Themen zu tun, sondern es kommen auch noch finanzielle oder Marketingaspekte hinzu. Es geht nicht mehr nur darum, eine technisch hervorragende Lösung zu entwickeln, sondern wir müssen uns auch noch Gedanken machen, wie wir sie verkaufen können.

Daher ist klar, dass wir als Führungskraft immer mehr Abstand zu den fachlichen Themen gewinnen. Wir können einfach nicht mehr Experte auf allen Gebieten sein. Deswegen müssen wir uns immer mehr unseren Führungsthemen widmen. Wir müssen zunehmend Entscheidungen treffen, die unserem Team den Rücken freihalten und es flexibel arbeiten lassen. Und wir brauchen immer mehr ein starkes Team, auf das wir uns 100%ig verlassen können.

Das führt natürlich auch zu einem immer größeren Abstand zu der operativen Basis. Und damit verbunden ist oft auch der Abschied von dem Gefühl der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe von Menschen. Wir sind nicht mehr Controller, Ingenieur oder Verkäufer. Am ehesten sind wir jetzt General Manager. Für alles verantwortlich. Und dabei darf der Kontakt zum Team nicht abbrechen. Eine heftige Gratwanderung.

Strategisches Netzwerken

Eine neue Aufgabe, die vielen meiner Coachees schwerfällt, ist das strategische Netzwerken. Um zu verstehen, wie die Menschen in anderen Unternehmensbereichen denken und handeln und einen Überblick darüber zu erhalten, was übergreifend in unserer Organisation alles passiert, sollten wir systematisch Kontakte aufbauen und pflegen. Das hat überhaupt nichts mit dem Ausnutzen von Kontakten zu tun. Vielmehr sollte dieses strategische Netzwerken geprägt sein von echtem Interesse an übergreifenden Themen und der Frage, wie wir mit unserem Team nützlich für andere sein können.

Wir sehen also, der Übergang von operativen zu strategischen Aufgabenstellungen ist alles andere als simpel. Es ist mehr als nur eine quantitative Ausweitung der Aufgaben. Vielmehr geht es um eine qualitative Anpassung meines Denkens und Handelns als Führungskraft.

Der Artikel hat Ihnen gefallen? Mehr zum Thema »durch Weite wirksam«, erfahren Sie auf meiner Homepage unter:  https://www.wolfgang-mueller.coach

Dennoch falle dies vielen Menschen schwer, da die Annahme besteht, dass jemanden zu verstehen auch bedeutet, dessen Meinung übernehmen zu müssen. Wolfgang Müller gibt dazu folgenden Rat: „Verstehen ist ungleich einverstanden sein. Wenn wir uns gegenseitig verstehen, haben wir viele Möglichkeiten, daraus Entscheidungen abzuleiten. Erneut tut sich Weite auf.“

Grundlegend für die Vermeidung von Konflikten sei auch die richtige Kommunikation. Dabei sei vor allem das Wort ‚aber‘ aus dem Wortschatz zu streichen. „Die Sowohl-als-auch-Haltung hingegen wird durch das Wörtchen ‚und‘ gekennzeichnet. ‚Und‘ lässt beide Seiten gleichberechtigt stehen. ‚Und‘ ermöglicht Weite“, weiß Wolfgang Müller, der seinen Kunden als Wirksam-Macher, Mind-Opener und Ratgeber zur Seite steht.

Ebenso hilfreich sei es, seinem Gegenüber offene Fragen zu stellen, die sogenannten ‚W-Fragen‘. Dies sorgt schließlich für mehr Verständnis der Gesprächspartner und für das Vermeiden von Missverständnissen.

‘What you see is all there is’ sei die falsche Denkweise. Jedoch wird sie, so der Experte, jedem Menschen immer wieder in seinem Leben begegnen. Dazu rät Wolfgang Müller abschließend: „Wir alle sind nicht frei davon. Auch wir Trainer und Coaches nicht. Wir können nur immer wieder aufmerksam sein und uns wohlwollend kritisch hinterfragen und weiterentwickeln.“

Die Lösung beginnt damit, dass ICH den ersten Schritt mache und auf die Seite des anderen wechsle. Anstatt ein Bombardement an Argumenten auf meinen Gesprächspartner abzuwerfen, stelle ich Fragen und versuche zu verstehen, wie seine Welt aussieht. Es gilt der Satz: „Verstehen kommt vor verstanden werden!“ Und wenn mein Partner sich von mir verstanden fühlt, wird er deutlich leichter bereit sein, auch mich und meine Wahrheit zu verstehen.

Lernen Sie zu verstehen

Um diesen ersten Schritt auf meinen Partner zu zugehen, brauche ich aber eine Alternative zum Highlander-Syndrom. Diese Alternative nenne ich die Sowohl-als-auch-Haltung. Ich kann mir vorstellen, dass sowohl seine Wahrheit als auch meine Wahrheit gleichzeitig richtig sind. Jetzt entsteht Weite.

Uns fällt es deswegen oft schwer, andere wirklich verstehen zu wollen, weil wir meinen, dann auch deren Meinung übernehmen zu müssen. Auch das ist wieder ein Zeichen von Enge. Denn das sind zwei völlig unterschiedliche Paar Schuhe. Denken Sie nur mal an ein/Ihr Kind, das auf der anderen Straßenseite seine Freunde entdeckt und spontan über die Straße laufen will, obwohl die Ampel gerade Rot zeigt. Wie reagieren wir als Eltern? Natürlich verstehen wir den Wunsch unseres Kindes. Und gleichzeitig gibt es keine Ausnahme. Es wird gewartet, bis die Ampel Grün zeigt. Das Leben und die Gesundheit sind deutlich wichtiger als die Lust auf die Freunde. Der zweite Leitsatz lautet also: „Verstehen ist ungleich einverstanden sein.“ Wenn wir uns gegenseitig verstehen, haben wir viele Möglichkeiten, daraus Entscheidungen abzuleiten. Erneut tut sich Weite auf.

Kommunizieren Sie richtig

Im Allgemeinen Sprachgebrauch steht das Wörtchen »aber« für das Highlander-Syndrom. Mit »aber« löschen wir alles aus, was davor steht. »Aber« schafft Enge. Die Sowohl-als-auch-Haltung hingegen wird durch das Wörtchen »und« gekennzeichnet. »Und« lässt beide Seiten gleichberechtigt stehen. »Und« ermöglicht Weite. Ebenfalls dazu gehören Fragen. Vor allem mit offenen – also W-Fragen – versuche ich zu verstehen, was in meinem Partner vorgeht.

Probieren Sie diese beiden einfachen Kommunikationsinstrumente in der nächsten Zeit einmal aus. Stellen Sie besonders dann offene Fragen, wenn Sie sich selbst nicht verstanden fühlen und ersetzen Sie das Wörtchen »aber« regelmäßig durch ein »und«. Meine These ist, dass wir mindestens 80% unserer »aber« durch »und« ersetzen können. Beobachten Sie, was durch diese kleine Veränderung passiert. Welche Reaktionen erhalten Sie von Ihren Gesprächspartnern? Und wie wirkt sich das auf die Atmosphäre Ihrer Gespräche aus? Werden Sie im Gespräch enger oder weiter?

Bleiben Sie aufmerksam

Ob wir dann eine gemeinsame Lösung erarbeiten oder ich mich immer noch mit meiner Meinung durchsetzen möchte, steht dann auf einem anderen Blatt und ist ein Thema für einen weiteren Blog. Übrigens: Das Phänomen WYSIATI gilt nicht nur für unsere beiden Bauarbeiter. Menschen aller Schichten, aller Bildungsstufen, aller Nationalitäten und jeden Geschlechts kennen es. Wir alle sind nicht frei davon. Auch wir Trainer und Coaches nicht. Wir können nur immer wieder aufmerksam sein und uns wohlwollend kritisch hinterfragen und weiterentwickeln.

Nun treffen sie sich im Lager, wo sie die erforderlichen Bauteile holen wollen. Der eine die eckigen und der andere die runden Teile. Was meinen Sie wird passieren, wenn die beiden sehen, was der jeweils andere holt? Dramatisieren wir die Situation noch ein wenig. Als der »Eckige« heute früh das Haus verlassen hat, wurde er mit folgenden Worten verabschiedet: „Denk bitte daran, dass wir heute Nachmittag Kindergeburtstag haben. Ab 15:00 Uhr ist die Hütte voller 6-Jähriger. Lass mich bitte nicht hängen und komm pünktlich nach Hause.“ Ohne die Details vertiefen zu wollen, können wir uns vorstellen, dass der »Eckige« nun versuchen wird, den »Runden« davon zu überzeugen, dass er die falschen Teile holt. Denn schließlich ist die Säule ja eckig. Und der »Runde« wird vehement kontern, dass das einzig Eckige ja wohl der Knick in der Optik des Kollegen sei. Und so weiter, und so weiter …

Für uns Außenstehende, die die Säule in der Gesamtheit sehen, ist die Lösung natürlich einfach. Aber warum geraten die beiden dann so heftig in Streit? Wegen fehlender Weite!

What you see is all there is …

Daniel Kahneman schreibt in seinem Buch »Schnelles Denken, langsames Denken« über das Phänomen WYSIATI (What you see is all there is). Darin beschreibt er, dass wir Menschen meinen, der Teil der Welt, den wir sehen und kennen, wäre die ganze Welt. Es fällt uns schwer zu glauben, dass es etwas geben könnte, was unserer bisherigen Erfahrung völlig widerspricht. In 30 Jahren Berufserfahrung haben beide Arbeiter gelernt: Eine Säule ist entweder eckig oder rund. Basta! Auf die Idee, dass es etwas anderes geben könnte, kommen sie gar nicht. Dies ist eine ausgesprochen enge, wenn auch weit verbreitete Erscheinung.

Es kann nur einen geben!

Hinzu kommt ein Phänomen, das Gunther Schmidt (Milton-Erickson-Institut Heidelberg) als Highlander-Syndrom bezeichnet. „Es kann nur einen geben“, ist das Motto des bekannten Films aus den Achtzigerjahren. Es kann also scheinbar nur eine Wahrheit geben. „Und wenn deine Wahrheit richtig wäre, wäre meine ja falsch. Und das kann nicht sein, denn das habe ich mit all meinen Sinnen erfahren. Ich habe die Säule nicht nur angeschaut, sondern auch angefasst. Und sie ist eckig“, verteidigt der eine Bauarbeiter seinen Standpunkt. Ein ausgesprochen enges Bild der Welt.

Wenn ich meine Teilnehmer in Seminaren frage, was die Lösung ist, sagen sie: „Ganz einfach, die beiden müssen um die Säule herumgehen.“ Und wer geht zuerst? Natürlich immer der andere. Denn die allgemeine Denkweise lautet: „Ich habe ja recht. Und deshalb muss der andere ja auf meine Seite kommen.“ Und so denken beide. Also geht keiner. Stattdessen diskutieren sie weiter und bombardieren sich mit Argumenten.

Was denken Sie ist der richtige Weg? Und welche Erkenntnisse können wir aus der Theorie schöpfen? Die Antwort erfahren Sie in meinem nächsten Blog. 
 

Wirksam in der Praxis

In meinem Artikel des aktuellen HERO MAGAZINE liefere ich Ihnen konkrete Praxisbeispiele, wie Weite und Flexibilität im zukünftigen Entscheiden und Handeln zu einer erfolgreichen Unternehmung führen können. Sei es bei der Einführung eines Shopfloor-Managements oder bei der Transformation von einer operativen hin zur strategischen Führungskraft.

Sie möchten gerne mehr darüber erfahren? Hier geht es zum Artikel.

Wer soll bei diesem Angebot noch den Überblick behalten? Und welche Form der Führung ist die Richtige? Hätten wir als Führungskraft nicht gerne ein How-to, eine Anleitung zum richtigen Führen? Ja, die hätten wir gerne. Allerdings gibt es sie nicht. Denn der Mensch ist, wie schon Heinz von Förster treffend beschreibt, eine nicht-triviale Maschine. Er meint damit, dass ich vom Input nicht auf den Output schließen kann. Ich kann bei einem Menschen eben nicht sagen, dass ich nur dieses oder jenes Führungsverhalten zeigen muss, um die gewünschte Mitarbeiterreaktion zu erhalten. Wie kann ich also nun die Orientierung behalten?

Exkurs »Seltsames Führungsverhalten«

Lassen Sie mich dazu eine kleine Geschichte erzählen, die sich bei der Vorbereitung eines Führungsworkshops für einen Hersteller von Bauchemie zugetragen hat. Da ich die Teilnehmer schon aus einem früheren Projekt kannte, habe ich sie im Vorfeld angerufen und gefragt, welche Themen sie zur Zeit beschäftigen und was hilfreich für sie sein könnte. Mit dieser Frage kam ich auch zum Leiter der Anwendungstechnik, der mich sehr emotional am Telefon empfing: „Gut, dass Sie anrufen, Herr Müller. Ich weiß schon gar nicht mehr, was ich machen soll. Vor zwei Jahren hatten wir unser letztes Führungstraining. Da war ein Kollege von Ihnen und das Thema war »die Führungskraft als Coach«. Und letzte Woche habe ich mir einen meiner Anwendungstechniker bei einer Produktpräsentation vor 50 Handwerkern angeschaut. Der hat doch tatsächlich während des gesamten zweistündigen Vortrags Kaugummi gekaut. Da bin ich hinterher zu ihm gegangen und habe gesagt: ‚Wenn ich dich noch einmal Kaugummi kauen sehe, fliegt dir der Hammer ins Kreuz.‘ Herr Müller, das war doch kein Coaching, oder?“ „Nein, das war kein Coaching“, war meine – hoffentlich nachvollziehbare – Antwort. „Ja, und jetzt weiß ich nicht, ob ich das richtig gemacht habe.“ Der arme Mann war völlig verunsichert.

Ich habe ihm daraufhin folgende zwei Fragen gestellt: „Hat der Mitarbeiter jemals wieder in einer Präsentation Kaugummi gekaut?“ „Nicht, wenn ich dabei war“, so seine Antwort. „Spricht er noch mit Ihnen?“ „Ja, ganz normal“, entgegnete er. „Dann können Sie beruhigt sein. Sie haben richtig gehandelt.“

Mut zur Individualität

Vielleicht wird der ein oder andere jetzt denken „Das kann der doch nicht ernst meinen!“ oder „Wo bleibt denn da die Wertschätzung?“ – darüber ließe sich sicherlich trefflich streiten. Am Ende bleibt jedoch die Tatsache, dass Sie als Führungskraft für zwei Grundthemen verantwortlich sind: für das Verhalten Ihrer Mitarbeiter und für die Stimmung im Team. Und mit den beiden Fragen überprüfen Sie genau diese Dimensionen.

Sicherlich passt die Intervention des Leiters Anwendungstechnik nicht auf jeden Mitarbeiter in jedem Unternehmen. In diesem Fall jedoch war er ausgesprochen wirksam, ohne die Beziehung nachhaltig zu stören.

In diesem Sinne ermuntere ich Sie, Weite zu zeigen und ab und zu auch einmal Mut zum »seltsamen« Führungsverhalten zu zeigen, oder auch einfach nur etwas auszuprobieren. Mit den beiden Fragen können Sie sich am Ende immer wieder eine Orientierung verschaffen, ob Sie auch wirklich eine wirksame Führungskraft sind.

Müller weiß aus eigener Erfahrung, was es bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Sei es durch seine Arbeit als Offizier der Bundeswehr, als Angestellter, Selbstständiger oder Firmenchef – Müller kennt die wichtigsten Themen der Führungsebene. Als Mind-Opener öffnet er den Blick aufs Ganze und bietet Optionen im Handeln. „Ich glaube fest daran, dass wir besser sind, wenn uns Alternativen zur Wahl stehen. Deshalb versuche ich immer, mit Ihnen gemeinsam Möglichkeiten zu entwickeln, flexibler und freier zu werden, um gute und wirksame Entscheidungen zu treffen.“

Müller weiß: „Es ist einfach, aber nicht immer leicht. Potenziell liegt die Lösung zu all Ihren Themen bereits sehr nah und wir müssen nur neue Perspektiven entwickeln.“ Dabei richtet er sich an Führungskräfte, die ihre Potenziale besser nutzen, Konflikte lösen, effizient Verhandlungen führen und dem Druck von außen stark begegnen möchten. Er hilft dabei, die Führung der Organisation professioneller zu gestalten und Unternehmen erfolgreich durch Veränderungsprozesse zu begleiten.

„Lassen Sie sich nicht von der Komplexität Ihrer Aufgaben und dem starken Druck aus Ihrem Umfeld irritieren. Lernen Sie stattdessen, Ihren Fokus auf Ihr Ziel zu setzen und diesen konsequent zu halten“, rät Müller abschließend.